目的があって読んだので、途中までしか読んでいないです。
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製品開発の知識 (日経文庫) 延岡 健太郎 日本経済新聞社 2002-09 |
製品開発には、短期的な役割と長期的な役割の二つがあります。それぞれを「価値創造の役割」と「企業の将来を担う役割」と呼ぶことができます。これら両方の役割をうまく相乗効果を持たせながら果たすことが重要です。一方が他方を犠牲にしてはいけません。
付加価値創造の源泉には次の三つがあります。
1. 顧客にとって高い価値を提供すること
2. それを低いコストで実現すること
3. 競合企業に対する優位性を確保すること
付加価値が高ければ給料を潤沢に支払えるので、従業員の生活を豊かにします。また利益分についていえば、それに応じた税金を納めることによって経済発展の一翼を担い、社会貢献につながります。
創造性のマネジメント
仕事の進め方やルールを決めて組織を効率的に統率することにあります。厳しい競争環境の中で利益を上げるためには効率的な管理がますます必要となってきます。コスト低減や開発効率向上、開発期間短縮などを徹底的に追求しなくてはいけないからです。
ある家電メーカーのマネージャーは「昔は一発当てれば二年間は安泰だったのに、今は半年ももたない」と嘆いています。
その段階での「とりあえずの答え」を仮説として考えるのです。
特に生産財であれば、製品を標準化しながらも、それらをうまく個々の顧客ニーズに合致させる独自の仕組みによって、大きな付加価値を上げている企業があります。
イノベーションは、革新的か改善的かというレベルによる分類と、技術に関するものなのか市場に関するものなのか、などとタイプごとに分類できます。技術的なイノベーションは、製品技術と製造技術、要素技術とアーキテクチャ技術などに分類できます。
革新的な製品に対応するには、(1)率先して革新的な製品を開発・導入するリーダー戦略と、(2)先行者の成功を確認した上で迅速に対応するフォロアー戦略があります。
従来型の技術に習熟した企業ほど、革新的な技術への転換が難しくなるというジレンマがあります。特に、従来の技術で蓄積した知識・ノウハウが役に立たなくなる能力は海潟イノベーションには注意が必要です。
既存顧客への対応が問題になる場合です。既存の顧客を大事にすればするほど、革新的な技術を採用することが難しくなります。
新製品の導入頻度に関しての二つの戦略
一つめは、選択と集中を徹底して、限られた数の新製品でヒットを狙う戦略です。実現できれば、投資もそこへ集中しているのですから、利益率も高くなります。しかし、市場シェアを減らすリスクが高くなります。
二つめは、多数の新製品をなるべく小さい投資と低い開発・製造コストで開発する戦略です。この場合は、多様な製品を低コストで次々に導入できる組織能力が鍵になります。
コストを低減するには、範囲の経済性（資源共有化による経済性）を利用するしかないのです。つまり、資源を複数の製品で共有しながらも、特徴の際だった多様な新製品を開発することが重要なのです。
